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5 Stage Organization Development

김해동 | 2012.10.11 15:21 | 조회 6380

5단계 조직모형:
조직성장단계에 관한 새로운 고찰


5 Steps Organizational Model:
A New Look at the Organizational Growth

 

 

 

김해동(Kim, Hae Dong)
김병조(Kim, Byoung Jo)

 

Ⅰ. 서론
Ⅱ. 5단계 조직 모형
Ⅲ. 결론 및 시사점

 

경영전략의 가장 주된 관심은 학문적으로든 실무적으로든 시장에서 높은 성과를 창출하는 기업의 경쟁우위 원천을 찾고 이를 지속적으로 유지하게 만들어주는 동인을 밝히려는데 있다. 특히, 기업의 주요한 전략적 목표 가운데 하나인 기업 성장 측면에서는 성장을 가져오는 동인에 대한 탐색에 초점이 맞추어졌으며, 다양한 관점에서 기업의 성장단계를 구분해 각 단계별 특징을 제시하려는 노력이 이루어졌다.

기업의 성장단계를 다룬 연구는 70년대 이전에 이루어진 성장단계 구분에 초점이 맞추어진 개념적 연구와 이후에 이루어진 다양한 실증연구로 크게 구분해 볼 수 있다 . 1970 년대 이전에 이루어진 초기 성장단계 연구들은 기업의 성장단계를 개념적으로 제시한 경우가 많았다 . 대표적인 연구로 조직연 령(age of organization) 과 조직규모 (size of organization) 를 기준으로 성장단계를 구분한 Greiner(1972) 의 5단계 성장모형 (The Five Phases of Growth) 을 들 수 있다 . 이 모형은 진화론적 관점에서 진화 (evolution) 와 변혁 (revolution) 개념을 도입해 기업성장을 설명하고 있는데 , 기업은 진화적 성장기 (evolutionary period) 와 변혁적 성장기 (revolutionary period) 를 반복적으로 거치면서 성장한 다는 것이다 . 이에 따르면 , 성장을 추구하기 위해 기업에서 활용되는 핵심경영방식 (dominant management style) 이 다섯 단계로 구분된 진화적 성장기 (evolutionary period) 를 규정지으며 , 성장을 지속적으로 이어나가기 위해 해결 되어야 하는 핵심경영문제 (dominant management problem) 가 각 단계 사이의 변혁적 성장기 (revolutionary period) 를 규정짓는다 . 즉, 각 단계의 핵심경영문제에 대한 해결책이 다음 단계의 핵심경영방식으로 자리잡게 되어 진화적 성장을 경험하게 되며 , 진화적 성장이 이루어지는 동안 이러한 핵심경영방식은 핵심경영문제로 변하게 되어 이를 해결하는 과정에서 기업은 변혁적 성장을 경험하게 된다는 것이다 . 이러한 성장패턴은 오랜 기간에 걸쳐 적절한 수준으로 성장하는 산업에 속한 기업에서 전형적으로 나타나며 , 빠른 속도로 성장하는 산업에서는 기업들이 다섯 단계를 매우 빠른 속도로 경험하는 반면, 성장 속도가 느린 산업에서는 수년에 걸쳐 두 , 세 단계만을 경험하게 된다(Greiner, 1972). Greiner(1972) 에 따르면 , 1단계에서는 창의성 (creativity), 2 단계에서는 지시 (direction), 3 단계에서는 위임 (delegation), 4 단계에서는 조정 (coordination), 5단계에는 협력 (collaboration) 이 중요하다 . 또한 5단계 모형을 통해 경영의 초점(management focus), 조직구조 (organizational structure), 최고경영자유형 (top management style), 통제시스템 (control system) 및 보상특성 (management reward emphasis) 을 각 단계별로 구분하여 제시하였다 .

이후 조직구조 (Katz and Kahn, 1978) 나 상황특성 (Hanks et al., 1993), 조직 역량(Churchill and Lewis, 1983) 등을 기준으로 성장단계를 구분하여 제시한 연구들이 있지만 , 이러한 연구들은 기업의 성과와 직접적으로 연결되는 단계별 특성에 관한 연구라기 보다는 , 기업규모나 내부역량 등과 같은 조직특성 및 상황특성 등과 같은 환경요인에 초점이 맞추어져 있다는 한계를 보이고 있다(McKelvie and Wiklund, 2010). 따라서 본 연구에서는 성과수준에 따른 조직성장단계별 특징을 개념적으로 제시하는데 초점을 맞추고자 한다 .

 

Ⅰ. 서론


무엇이 기업에 지속적인 성공을 가져다 주는가?” 이것이 모든 기업가, 경영자 그리고 경영, 경제학자들이 답을 찾고 있는 궁극의 질문이다. 과거에 영웅들이 나라를 일으키고, 역사를 만들었듯이 걸출한 리더가 큰 기업을 일으키고, 성공의 신화를 만들었다. 그에 따라 강한 리더십이 기업의 성공을 이끄는 가장 중요한 요인으로 알려졌다. 7, 80년대 몇 번의 석유파동을 겪으면서 성공적인 기업들이 하루아침에 사라지고, 대신 환경 변화에 가장 적절히 대응한 기업들이 최고의 자리를 차지했다. 환경이 당연히 가장 중요한 요인으로 떠올랐다.

기업이 환경에 민감해 지면서, 그 시대환경에 좋다는 사업에 너도 나도 뛰어들게 되고, 성공적인 사업 다각화가 최고의 관심사로 떠올랐고, 다각화 에 대한 논문들이 쏟아져 나왔다. 다각화는 잘 알지 못하는 새로운 분야로 진출하여 그 분야의 챔피언들과 경쟁을 한다는 것으로 당연히 실패사례가 줄을 잇는다. 사업 다각화로 인하여 기업의 자원이 분산되고 본래의 역량 마저 잃게 되는 경우가 속출하였다. 90년대 중반 Hamel과 Prahalad(1996)가 기업의 핵심역량을 주장하면서 기업이 가장 잘하는 것에 모든 자원을 집중하여야 경쟁에서 이길 수 있다는 평범한 진리가 보편 타당성을 얻었다.

2001년 Jim Collins(2001)는 “Good to great”에서 위 질문의 답을 얻기 위하여 수 많은 기업들을 조사하였고, 그 중에 11개 위대한 기업을 정하여 그들과 같은 산업분야에 있는 기업들과의 비교연구를 통하여 무엇 때문에 그들이 지속적으로 성공할 수 있었는지 흥미롭게 보여주고 많은 사람들의 교감을 얻었다. 하지만, Good to Great에서 선정된 11개 위대한 기업들조차 그 책이 나온 후 큰 어려움을 겪고 Great은커녕 평균에도 한참 못 미치는 실적을 내고 있다. Fannie Mea같은 회사는 이번 세계가 몸살을 앓고 있는 Global 경제위기에 불을 붙인 서브 프라임 모기지(Sub Prime Mortgage) 의 주범으로 미 정부의 보조금으로 연명하는 신세로 전락하였다.

결국 역사를 통틀어 적용되는 영원한 경영진리 같은 것은 처음부터 없었다. 인간의 건강을 유지하는 데 수 많은 기능이 모두 필요하듯 기업을 건강하게 오랫동안 유지하기 위하여 여러 세계적 학자들이 연구를 통해 실증으로 얻거나, 여러 경영자들이 실전을 통해서 경험적으로 증명한 각 분야들이 모두 다 중요할 수 밖에 없다. 지금까지 한 시대를 풍미한 성공핵심요소들을 살펴보자.

 

✓ Leadership?
✓ Environment?
✓ Cost Leadership or Differentiation? (Michael Porter)
✓ Blue Ocean Strategy? (W Chan Kim)
✓ Learning? (Peter Druker)

✓ Disruptive Innovation? (James A. Christiansen)
✓ Core Competency? (Hamel & Prahalad)
✓ People? (Jaffrey Pfeffer)
✓ System Thinking? (Peter Senge)
✓ Mechanism? (D. S. Cho)

 

모든 분야가 중요하다고 각 분야에서 다 남들보다 잘할 수는 없다. 환경과 나의 역량과 한계를 이해하고 무엇이 우리 기업에 가장 필요한 것인지정하는 것이 리더의 가장 중요한 임무이다. 그것을 결정하는데 전략적 판단이 필요하겠지만, 아주 간단한 방법도 있다. 하기 쉬운 분야를 먼저 찾아서 할 수도 있다. 다국적 기업의 해외자회사, 그룹사의 자회사, 기업 내의 하부 조직 등 모든 경영분야에 직접적인 통제나 책임이 없는 조직이 우선 변화를 만들 수 있는 분야부터 정하여 경쟁력을 개선해 나가는 것도 현명한 경영이 될 것이다. 그에 따라 위의 각 분야를 세가지 분야로 나누어 보자.

 

1. 바꾸기 어려운 분야: Environment의 변화
2. 바꿀 수 있지만 대량의 자원이 필요한 분야: Cost Leadership, Differentiation,Disruptive Innovation, Core Competency
3. 기존 조직에서 추가 자원투여 없이 비교적 쉽게 바꿀 수 있는 분야: Environment의 이해, People, Leadership, Learning, System Thinking,(Soft)Differentiation 등

 

사실 세 번째 분야는 굳이 이사회 동의도 필요 없고, 추가 예산이 없어도 오늘 당장 시작할 수 있는 것들이다. Peter Drucker가 20 여 년 전에 예견한 지식사회(Knowledge Society)가 이미 도래하여 우리가 그 안에 살고 있다. 그 곳에서는 회사의 핵심역량이 사람의 지식, 머리 속에 들어있으므로 이 소프트 관리기능(Soft Management Skill)분야에 집중하여 이를 강하게 만드는 것은 어떤 환경, 어떤 상황에서도 틀린 선택이 될 수 없다.

기업의 대부분, 아니 거의 모든 문제점은 비록 경영자들이 인정하기 곤란하겠지만 조직 내부에서 나온다. 쉽게 환경 탓을 하지만 그 또한 현재, 미래 환경에 대한 이해와 예측, 그에 대한 준비부족에서 기인한다. 사실 바꿀 수 있지만 대량의 자원이 필요한 두 번째 분야에 속하는 Cost Leadership, Differentiation,Disruptive Innovation, Core Competency 등의 요소들도 직, 간접적으로 모두 Peter Drucker가 제시한 지식노동자와 지식 경영자의 전략적 판단에 의한 선택에서 나오는 것 아닌가? 따라서 세 번째 사람관련 Soft요소들이 강한 기업
은 역설적으로 모든 분야에서 경쟁사보다 강할 확률이 높다.

중요하면서도 자원이 많이 필요하지 않은데 그 것들을 하지 못한다면 그것은 경영자의 과실(Job Negligence)이 될 것이다. 따라서 이 글에서는 이 세 번째 분야,기존 조직에서 추가 자원투여 없이 비교적 쉽게 바꿀 수 있는 분야 에 집중하여 이들 부분에서 약한 조직들과 강한 기업의 특성들이 어떤 차이가 나는지 조명하고, 그 특성에 따라 조직을 발전단계별로 분류하고, 각 단계별로 어떤 전략들이 필요할지 같이 생각해 보기로 한다.

 

Ⅱ. 5단계 조직 모형


사람이 아프면 진찰을 받아 병의 원인, 진행상황을 파악하고 그에 따라 진료처방 (전략)을 정한다. 기업 내부의 병도 이와 비슷하다. 다른 것은 기업의 병은 간 질환처럼 병이 악화된 후에 증세가 나오므로 자각이 더욱 어렵다. 한편 경영자는 자신이 경영하는 조직이 아프다는 사실을 좀처럼 인정하기 싫어한다. 객관적인 결과가 나쁘게 나와도 조직내부의 병이 아니라, 환경등의 외부 요인으로 이해하고 싶어한다. 문제를 인정한 후에도 바로 병원에 가지 않고, 대부분의 경우 자가 진단, 자가처방에 의존하므로 병을 고칠 기회를 놓치는 경우가 많다. 그래서 한때 잘 나가던 그 많은 기업들이 허망하게 세상에서 사라지는 것이다.

의사와 전문 경영인의 공통점은 각기 전문 분야가 있다는 것이다. 다른점은 의사는 자기의 전문분야가 수없이 많은 인간의 병의 원인 중 아주 일부를 치료할 수 있고, 그 외 분야는 다른 전문의로 하여금 환자를 돌보게 해야 한다는 것을 당연시 하나, 성공한 경영자는 과거 한때 성공했을 때 사용했던 전략으로 조직의 다른 분야의 병들도 고칠 수 있다고 믿고 싶어하고,실제 그렇게 한다.

인체가 복잡하다지만 기업조직도 그에 못지않게 복잡하다. 수 백, 수 천, 수만 또는 그 이상의 직원들이 유기적으로 움직이며 셀 수 없이 많은 일들을 동시 다발적으로 수행하고, 그 각각의 일들이 유기적으로 동조(Synchronize)하여 프로젝트들이나 기업고유의 임무들이 수행된다. 그 복잡한 조직들 마다 수많은 증세가 있고, 증세들마다 그 원인들이 각각 다를 것이다. 인체는 각 증세별로 평생을 연구한 전문의가 그 근본원인을 파악하고 그에 맞는 처방과 치료를 하는 것이 당연하고 치료에 있어서도 약을 먹이든, 주사를 놓던, 수술을 하던 아니면 여러 방식을 알맞게 조합할 것을 각 분야의 전문가들이 모여 전략적으로 결정할 것이다. 그런 면에서 기업의 체계적인 진단과 치료는 상대적으로 뒤 떨어진 것이 아닌가 하는 자각을 하게 된다. 그러한 자각 하에 기업내부의 문제들에 대한 체계적인 진찰과 처방을 위하여 조직내부의 여러 증세에 따라 또는 건강 정도에 따라 조직을 5단계로 분류하였다.

 

조직5단계

1. 약한 조직 (Losing Org): 약한 Manager와 좌절에 빠진 직원들이 경쟁에서 주로 지는 조직
2. 나태한 조직 (Complacent Org): 평균 Manager와 편안한 직원들이 막연한 자신감을 가지고 평균에 못 미치는 성과를 내는 조직
3. 평균조직 (Average Org): 역량 있는 Manager와 동기부여가 된 직원들이 열심히 일하고, 업계 평균 성장률 또는 그 이상의 성과를 내는 조직
4. 강한 조직(Wining Org): 리더와 열정이 넘치는 직원들이 비약적 성과(Quantum Leap)를 이루는 조직
5. 위대한 조직 (Great Org): 겸손한 리더와 주인의식을 가진 직원들이 몰입을 통하여 지속적 비약적 성과 (Sustainable Quantum Leap)을 즐기는 조직

 

1. 약한 조직(Losing Organization)

(1) 증세와 진단
뛰어난 제품력, 참신한 비즈니스 모델 등으로 기업이 한때 성공할 수 있다. 무슨 요인 때문이든 기업이 성공할 때는 아무런 문제가 없기 마련이다. 없다기 보다 모든 문제가 수면 아래 잠겨있다. 그러다가 후속 비즈니스가 따라주지 않아 매출이 떨어지고, 이익이 줄어들면 그때까지 잠겨있던 많은 요인들이 서서히 고개를 들고, 표면으로 올라와 문제를 일으키기 시작한다.

상품이 잘 팔렸을 때는 마케팅, 영업사원들은 자신의 능력이 좋아 잘 팔린 줄 알고 능력 배양을 등한시 하다가 상품 경쟁우위가 사라지고, 팔리지 않게 되면 어쩔 줄 모른다. 시장 경쟁이 심하지 않았을 때는 가격이 높아도, 품질에 하자가 있어도 고객이 아무런 불평 없이 잘 사다 썼다. 경쟁이 생기면 그 동안 참아왔던 가격, 품질, 디자인 그리고 영업사원 태도 등 모든 것이 문제가 되기 시작한다. 영업은 마케팅 탓하고, 마케팅은 품질 탓하고, 품질관리는 생산에 책임을 돌리고, 생산은 디자인 문제라고 연구, 개발 손가락질하고 연구, 개발은 예산도 안주고, 인원도 보충해주지 않으면서 끝에 가서 책임만 묻는다고 관리 탓을 한다. 관리 입장에서는 영업에서 돈을 못 벌어오니 당장 줄일 때가 연구, 개발밖에 더 있는가?

문제가 모두 다른 부서에 있으니 회의를 해 보아야 부서별 갈등만 더 쌓이지 풀리는 것이 없다. 앙금이 깊어지면 부서별로 서로 이야기도 안 하고, 자기 부서 울타리 내에서 부서 이기주의가 판을 친다. 이를 Silo 조직이라고 한다. 직원들 나름대로 이래서는 안되겠다는 자각 하에 몇 가지 제안을 해보지만 받아드리지 않거나 시행이 된다 한들 부서간의 협조가 없으니 무슨 일을 시도해도 되는 것이 없다. 그렇게 몇 번의 좌절과 실패를 경험하면, 직원들은 힘이 빠지는데 경영진은 사태가 점점 더 나빠지니 더욱 강력한 대안을 계속 내놓게 된다. 직원들 사이에서는 지난번에 힘들게 시도한 대안의 중간 결과도 안 나왔는데 또 다른 대안을 시작하느냐고 볼멘 소리를 낸다. 경영진은 좀더 적극적이지 못하고 불평만 하는 직원들의 태도에 실망하고, 직원들은 경영진의 무능력에 절망한다. 신뢰는 사라진 지 오래됐다. 직원들은 실망에 빠져 빈정댄다 “Who cares?”

경쟁사에게 자꾸 질 수 밖에 없다. 나중엔 져도 아무런 느낌도 없이 당연한 것으로 받아드린다. Who cares Syndrome이라 불리는 분위기 아래서는 업무에 대한 절차표준 (SOP, Standard of Procedure)도 없고, 주요성과지표 (KPI,Key Performance Indicator)도 없으니 시스템도 규정도 없다. 또는 그런 것들이 너무 많고, 복잡하여 아무도 지킬 수가 없다. 아니면 그런 것들이 있다 해도 규율이 없어 지켜지지 않는다. 갈등만큼 인간에게 스트레스를 주는 것이없고, 그 갈등의 대부분은 사람과의 관계에서 나온다. 그래서 직원들이 회사
를 떠나지 않고 사람(상사)을 떠난다고 했다.능력 있는 직원들은 갈 곳을 찾아 이미 다 떠났다. 역량이 없어 그나마 갈 곳이 없는 직원들은 할 수없이 남아 스트레스로 인하여 목숨을 단축하고 있거나 아예 Who cares Syndrome에 빠져 스트레스도 안받고 월급만 축낸다. 이런 곳에는 비전이 없거나 있어도 직원들에게 공유가 되어있지 않다. 물론 리더도 없다. 약한 매니저와 좌절에 빠진 직원들이 있을 뿐 기업은 더욱 약해진다.

 

(2) 치료전략
이런 조직을 약으로 치료하기는 쉽지 않다. 몸 속 기관이 망가져 어떤 약을 공급해도 흡수가 되지 않아 효과가 없다. 어떤 좋은 전략을 써도 그것을 소화할 능력이 없거나, 당분간이라도 지속할 규율조차 없다. 그럼 그 전략이 맞지 않는 다고 계속 다른 전략을 들이밀고 조직은 피로해지고, 내성이 생겨 백약이 무효해 진다. 화려한 전략은 필요 없다. 근본(Fundamental)이 무엇보다 절실하다. 기본에 충실하자! 조직에 필요한 기본요소는 무엇인가? 리더(Subject), 조직의 목적, 조직원과 자원 (Resource), 시스템 그리고 목적을 이룰 수 있는 규
율이다.

 

1) 리더와 조직의 목적 (Leader and Goal/Objective)
가장 중요한 것은 리더이다. 세상에 약한 팀은 없다, 약한 매니저가 있을 뿐이다. 매니저는 현재 조직이 처한 상황에 대해 100% 책임을 있다는 자각과 함께 그 대안을 제시하여야 한다. 그렇지 못하면 자리에서 물러나는 것이 자신과 조직을 위한 최선의 선택이다. 아인슈타인은 같은 일을 계속하면서,다른 결과가 나오기를 기대하는 것은 정신이상 자나 하는 짓이라 했다. 대안은 달라야 한다. 그 첫 번째는 조직의 목적을 다시 상기하는 것이다. 목적없는 조직은 없다. 다만 너무 당연하여 잊고 있거나, 부수목적들이 너무 많아 근본목적이 뒷전에 밀려있다. 당분간 기본목표 이외 다른 모든 부수목적들은 잊는 것이 좋다. 거창한 비전도 잊고, 쉽고 간단한 목표 하나만 생각하고, 행동한다.

2) 강한 팀(Team)
그 보다 더 중요한 것은 강한 팀을 만드는 것이다. 강한 장수 밑에 약한 부하 없다(勇將之下 不無弱卒)는 가르침이 있다. 역량 있는 사람을 찾아 조직 핵심자리에 배치하는 것이 리더의 목적달성을 위한 가장 중요한 임무이다. 그러나 능력 있는 사람들이 이런 약한 조직에 올 이유가 없다. 리더가 비전을 제시하고 자신감을 보이든, 개인의 영향력을 발휘하든, 더 좋은 조건을 제시하든 모든 방법을 동원하여 좋은 사람들을 찾고, 설득하여야 한다. 이미 준비된 완벽한 인재를 뽑자는 것이 결코 아니다. 그런 준비된 인재는 없다. 있다 해도 그런 완벽한 인재가 우리회사에 올 리도 없고, 충성스럽게 오래 붙어있지도 않는다. 그들의 능력은 그들 자신들의 것이지 우리 회사의 역량이 되지 않을 확률이 높다. 이들이 떠날 때 그 역량도 함께 떠난다. 요구되는 일을 잘할 수 있는 적격성(Eligibility), 맡은 일을 능동적으로 할 수 있는 적합성과 자신을 존중하고, 학습능력을 내재한 내면 잠재력이 있는 싹을 알아볼 수 있는 혜안이 성공하는 리더의 가장 큰 덕목이다. 회사는 그 가능성에 투자하고, 보통직원은 역량을 키우고, 일에 빠지고, 믿음과 충성심으로 그에 답한다. 물론 성공하는 리더가 자신의 혜안만 믿고 회사의 미래를 걸머질 사람을 고르지 않는다. 그렇다고 과거 어느 그룹 회장님처럼 관상 보는 점쟁이를 대동할 수도 없는 일이다. 그러기엔 위험요소가 너무 크다. 맞지 않는 사람이 들어오는 순간부터 엄청난 직간접 비용이 들어간다. 그 큰 위험요소를 지기엔 심리학이 너무 발전했다. 구직전문학원에서 회사 지원생들에게 면담 잘하는 방법은 집중 학습시켜 회사 간부나 인사책임자를 현혹
시킬 수는 있어도 심리학에서 오랜 과학적 연구와 실험을 거쳐 개발된 행위,태도, 감성, 심리분석들을 비껴가기는 쉽지 않다. 직원의 잠재력은 주로 아래 3가지 요소에서 결정된다.

적합성과 내면의 잠재력, 특히 학습능력은 면담에서 식별하기가 용의하지 않다. 과거에 이것에 대한 확신 없이 막연한 감으로 평생 같이 갈 식구를 뽑았으나, 이제 과학적 심리분석은 일반인들의 주간적 감에 비하여 정확하고,객관적인 분석결과를 제공한다. 리더는 분석 결과만 읽으면 된다. 물론 분석 결과에 100% 의존하지 않는다. 분석 결과가 기대에 못 미치더라도 과거 타사에서 일을 대단히 잘했거나, 우리 회사가 아직 갖지 못한 역량을 가졌거나, 뽑는 매니저의 직감이 너무 강할 때, 우리는 망설임 없이 뽑고, 주위 깊게 살피며 6개월 단위로 체계적인 평가를 통하여 직원의 모자란 부분을 도와줄 수 있도록 노력한다. 이제 과학 덕분에 누구나 쉽게 리더의 혜안을 갖게 되었다.

2006년 B. Braun 아시아 태평양 지역본부에서 근무하는 직원 중 37명을 골라 회사가 사용하는 분석 툴의 하나인 H-Assessment를 시행하고, 그 결과를 매년 시행하는 사내평가 (Forced Ranking, A 10%, B 20%, C 40%, D 20% and E 10%)의 2008년 결과와 비교해 보았다. H-Assessment에서 80점 이상을 받은 직원들은 2년 후에도 계속 좋은 성과를 보여 93%가 A, B를 획득한 반면 80점 미만을 받은 직원은 상대적으로 낮은 성가를 보여주었다. 이 Study는 계속될 수 없었다 회사에서 80점 미만을 받은 사람들을 뽑지 않았기 때문이다(다음 표 참고).

 


Asia Pacific 산하 십 여 개국에 있는 자회사 대표들에게 거의 모든 경영 전권을 위임해 주었으나 직원 뽑는 것에는 아직도 일일이 간섭한다. 간섭한다고 별 특별한 것은 없다. 분석결과를 나 자신이 직접 챙기며 거기에 따라 직원 채용가부를 결정하는 것이 고작이다. 바른 사람 뽑는 것이 모든 전략에 앞서 가장 중요하다는 것을 현지 경영자들에게도 인식시켜 그들이 직접 나서지 않을 수 없게 만드는 것이 그 주 목적이라 하겠다. 지원하는 사람들 중에 바른 사람을 고르는 것은 수동적 인재확보이다. 인재는 우리에게만 필요한 좋은 자원이 아니다. 이런 소중한 인재가 우리가 필요할 때 마침 직장을 잃어 나를 써 주시요 하고 지원한다고 믿을 수 없다. 성공하는 리더는 평소
에 눈을 크게 뜨고 바른 사람을 찾아야 한다. 이젠 대부분의 경영자들이 바른 사람이 회사의 경쟁력을 정한다는 것을 인정한다. 그럼에도 불구하고 바른 사람을 자리가 비어야 새로 뽑기 시작한다. 회사의 연구개발은 절대 개발 파이프라인이 비었다고 새로 시작하지 않는다.

우리 회사에서는 빈자리가 새로운 사람을 뽑는 이유가 될 수 없다. 바른 사람을 발견한 것만이 새로운 사람을 뽑는 이유가 된다. 바른 사람을 찾거나, 소개한 직원은 새로운 혁신(Innovation)을 자져 온 사람과 똑같이 보상을 받아야 한다. 리더의 가장 큰 사명이 바른 사람으로 조직을 채우는 것이다.

이런 이야기를 하면 세상에 그렇게 느슨하게 관리하는 회사도 없을뿐더러, 있다 하더라도 조직이 새 직원들로 넘쳐흐를 것이라고 걱정한다. 산업사회 패러다임에서는 지극히 맞는 이야기다. 지식사회 패러다임에서는 직원 수의 의미가 없다. 조직의 성과는 조직원 각각의 역량의 합과 그것을 함께 어울리는 팀워크(Teamwork)에 비례한다. 직원의 수를 두 배로 늘리는 것은 힘들고, 비용도 두 배로 들지만, 직원의 질을 두 배로 늘리는 것은 불가능한 일도 아니고, 비용이 두 배로 늘지도 않는다. 지는데 익숙해진 힘 빠진 직원들이 넘쳐나는 약한 조직에서 그들에게 일에 대한 약간의 관심만 불러일으킬 수 있다면 그들의 질은 잠시 사이에 몇 배로 올라갈 것이 틀림없다. 이제 힘 빠진
직원이 더 이상 없다면 그보다 좋은 소식도 없다. 의욕이 넘치는 직원들의 역량을 늘리는 것 보다 더 쉬운 일은 없다. 따라서 계획된 인원수 보다 약간적은 수의 인원으로 조직을 끌고 가는 것은 전혀 힘든 일이 아니다.

간부들에게 중요한 업무를 시키면 대부분 인원보충부터 요구한다. 이런 간부들은 아직 산업사회에 머물러있는 사람들로 자신이 관리하는 직원의 수가 자기책임의 크기로 착각하며, 직원 수 늘리는데 혈안이 되어있다. 이런 간부는 큰일을 맡기 어렵다.

우리회사가 5년 만에 매출을 4배로 키우는 동안 인원은 두 배 훨씬 미만으로 관리되었다. 나머지 두 배의 일의 증가는 직원들의 질의 향상으로 해결되었다는 결론이 나오고 그 Cost 차이는 모두 이익에 반영되었다. 아시아 태평양 지역의 사장단을 만날 때마다. “저는 여러분의 업무 능력에는 관심이없습니다. 좋은 사람을 찾고, 그들이 역량을 더욱 높이고, 발휘하도록 만드십시오. 여러분의 능력에 대한 평가는 여러분이 누구를 선택했고, 그들이 어떠한 성과를 내는지에 달려있습니다. 나에 대한 평가 역시 내가 고른 여러분들이 일을 어떻게 하느냐에 달려있습니다.” 라고 주문한다.

많은 회사에서 직원들을 내부 고객이라 칭한다. 그렇다면 가장 오래 전,산업사회 패러다임아래에서 개발된 고리타분한 인사전략으로 직원들을 관리할 것이 아니라 최첨단 마케팅전략으로 내부고객을 관리해야 하지 않을까? 새로운 관습을 받아들이는 것은 쉽다. 그러나 기존의 관습을 버리는 것은 참으로 영웅적인 업적이다. 그렇다면 이미 구성된 팀은 어떻게 할 것인가? 페레토1)가 이미 해답을 알려주었다. 팀원 중 최 상위 20%를 뽑아 그들에게 시간과 교육을 집중 투자를 하여 리더와 호흡을 맞춘다. 그리고 그들로 하여금 나머지 80%를 돌보게 하는 것이다. 전략적으로 접근하지 않으면 매니저의 80%의 시간과 정력이 이들 하위인원과 씨름하는데 들어가고, 그 결과 그들이 회사의 20%의 이윤을 가져다 줄 것이다.

 

3) 시스템(System)
약한 조직일수록 추가 매출이 급박하다. 그렇다고 조직정비 없이 새로운 비즈니스를 시작하거나, 부서장를 찾는데 시간이 지체된다고 부서원들을 먼저 뽑는 것은 결코 좋은 아이디어가 아니다. 바쁠수록 천천히 돌아가라 했다. 기본을 다지지 않은 모든 행위는 모래성 쌓기와 같다. 모래성은 비가 오거나, 약한 파도가 한번 밀려와도 쉽게 무너져 버린다. 힘들게 쌓은 성이 자꾸 무너지면 실망을 넘어, 우리는 뭣을 해도 않되 하는 패배감에 점점 약한 조직이 된다.

조직인원이 정비가 되면서 시스템이 필요해진다. 약한 조직에 새로 정비가 되었으니 좋은 선례도 드물고, 모든 조직원들이 공유한 조직의 상식 (Common Sense)이나 관례 (Common Practice)도 명확하지 않다. 각개인들의 상식에도 각각 차이가 날 수 있다. 회사 규정과 규칙 (Rule and Regulation)을 재 정비할 필요가 있다. 가능한 한 상세하고 구체적일수록 좋다. 업무지시는 자세하고 구체적이어서 오해의 소지를 사전에 방지 한다. 사실 규정과 규칙은 없는 것이 가장 좋고, 꼭 있어야 한다면 큰 틀에서 판단기준을 제시하는 정도가 창조적인 조직을 위하여 이상적이다. 직원들 각자의 가치기준이 이미 회사가 추구하는 비전과 가치에 맞추어져 있으므로 신념을 가지고 판단하고, 행동하면 그것이 회사와 상사가 추구하는 방향과 일치한다. 따라서 발전 단계별로 회사 규정과 규칙을 재검토하여 규정과 규칙이 직원들의 자율성, 창의성을 막지 않도록 배려한다.
규정과 규칙을 새로 만드는 일은 어렵지 않다. 좋은 규정이나 SOP는 얼마든지 쉽게 구해 적용할 수 있다. 그렇다면 직원들에게 직접 만들게 하여 주인의식(Ownership) 을 주는 것도 좋다. 이 때 Silo조직도 깰 겸 각각 다른 부서원들로 여러 Task Force Team들을 구성하여 비전을 포함한 회사 발전에 필요한 모든 것들을 이들로 하여금 논의하여 경영진에게 제안하게 하고, 경영진들은 이를 적극 수용하여 이들 노력에 부응한다. 이 과정에서 다른 부서에 대한 이해도 생기고, 논의 과정에서 생긴 동료애가 자연스럽게 부서간 업무협조로 발전하고 부서 이기주의는 힘을 잃는다. 처음 TF 팀에게 임무를 줄 때 너무 막연하게 무엇을 만들라고 하면, 팀원들이 혼란에 빠져 시간을 많이 지체할 수 있다. 몇 가지 해결책을 주어 그 중에서 최선의 안을 택하게 하는 선다형으로 일을 맡기다가, 익숙해 지면 주관식의 임무를 주는 것이 바람직하다.

 

4) 실행(Execution)
SOP를 포함한 여러 System들이 각 TF Team에 의해 제안되고, 경영진에 의해 정해졌으나 그 시행은 별개 문제이다. 약한 조직은 새로운 제안을 자기것으로 만들 힘이 없다. 아무리 좋은 일이라도 처음 시작할 땐 조직원들이 그 의미를 모른다. 아니 관심조차 없다. 또 다른 시도일 뿐이고 그 시도 또한, 몇 번 노력하다 다른 수 많은 시도와 마찬가지로 사라질 것이 뻔한데 왜 관심을 갖겠는가?

조직에 규율이 서야 한다. 그 위에 추진력 있는 매니저의 미세 관리(Micro Management)가 필수적이다. 우선 목표를 짧게 그리고 낮게 잡아 직원들이 목표달성을 하는 훈련부터 시킨다. 아무리 작고, 시시한 목표라도 달성되면 아낌없이 보상하여 성공의 달콤함을 맛보게 하고, 자신감을 돋구어준다. 그리고 목포를 천천히 올린다. 물은 반듯이 섭씨 100도가 되어야 끓기 시작한다. 100도가 될 때까지 계속 물을 덥힐 수 있는 리더의 신념과 중간에 불을 끄지 않는 규율이 필요하다. 출근시간, 회의참석 시간 등의 기본 되는 규율들을 리더부터 철저히 지키고 어겼을 때는 고하를 막론하고 적절한 불이익을 받는 조직문화를 만들 필요가 있다. 약한 조직에 자신감을 불어넣는 것은 훈련이다. 특히 기본 업무기량(Job Skill)도 높이고 패배의식에서 벗어나게 하는 교육 훈련이 절실하다.

 

2. 나태한 조직(Complacent Organization)

(1) 증세와 진단
과거 한때 성공을 거든 경험이 있어, 조직도 갖추어져 있고, 직원들의 업무에 대한 기본 능력도 있고 자신도 있으나 어떤 이유에서든지 현재 침체되어 있다. 조직원 각자는 나름대로 그 원인을 안다고 믿는다. 경제위기로 인한 기업 환경일 수도 있고, 경쟁사의 비도덕적 상행위일 수도 있고, 우리 제품 경쟁력의 한계일 수도 있고, 항상 충분치 못한 투자나 비용일 수도 있다. 모든 문제는 외부요인에 있지 나나 나의 부서에 있지 않다. 따라서 우리 부서만의 힘으로 이 문제를 해결할 방법이 없다고 믿는다. 그럼에도 불구하고 순진한(?) 경영자가 안달 하는 한 고심하는 척, 노력하는 척 해야 한다.

그런 한계에도 불구하고 심각하게 잘 해보자고 다짐을 하고, 계획도 세워보지만 좀처럼 성과로 나타나지 않는다. 이제 경영자도 좀처럼 믿는 눈치가 아니니 계획이 점점 화려해 진다. 그렇게 해서 라도 상사를 기쁘게 해 주고싶다. 결과와 계획이 항상 일치되는 것은 아니지 않는가? 그렇게 가다가 계획과 실행 그리고 결과는 별개의 것이 되고 왜 계획대로 안 될 수 밖에 없는지 이유부터 찾게 된다. 나중에는 뻔하게 틀릴 결과를 아무도 챙기지 않게된다. 결과에 대해 심각하지 않으니 큰 약속도 쉽게 할 수 있다. 본인들도 한편 속으로 불안하니까 틈만 나면 서로에게 물으며 위안 받는다. “We are OK, no one can do better.” (We are OK syndrome)

나태한 조직은 약한 조직과 큰 차이가 없음에도 따로 나태한 조직은 약한 조직과 큰 차이가 없음에도 따로 분류한 이유가 있다. 상위 어느 단계에 있는 조직이든 일상에서 쉽게 얻을 수 있는 성공에 긴장을 푸는 순간, 이 함정에 빠질 수 있으므로 경계차원에서 특별히 별도 분류 하였다. 굳이 약한 조직과 차이를 둔다면 직원, 조직 역량의 중요한 세가지 요인2) 중 약한 조직은 모든 부분에서 약한 반면 나태한 조직에서는 아직 괜찮은 기량을 가지고 있다. 그룹의 자회사들, 기업에 속한 부서들에서 이런 현상을 많이 본다. 생존에 대한 부담이 없어서 인지 긴장이 약하다. 자그마한 성공에 자만한 평균적인 매니저와 편안한 직원들이 이 상황에 빠진다.

 

(2) 치료전략
약한 조직보다 치료가 더 힘 든다. 어느 한군데가 잘못되었으면 그곳을 집중하여 치료하면 되지만 전반적으로 온몸이 피곤하고, 여기저기 불편하고, 우울하고, 힘도 없고, 의욕도 없으니 경험 많은 의사들도 금방 대책이 떠오르지 않는다. 가장 나쁜 것은 현실성 없는 자만 감에 긴장이 풀려 자신과 조직에 문제가 있다는 자각조차 없어 치료시기를 놓치는 경우가 대부분이다.

 

1) 예방 (Preventive)
치료전략은 앞장의 약한 조직과 비슷하니 이곳에서는 치료보다 이 상태에 빠지지 않게 하는 예방에 초점을 맞춰본다. 우선, 비전을 높게 잡고 목표를 도전적으로 잡는다. 그 위에 다시 추가목표(Stretch Goal)와 그에 걸 맞는 추가보상을 정하여 도전의욕을 고취한다. 그러나 이 단계에서 목표설정보다 더욱 중요한 것은 실행이다. 실행에 있어 직원들이 자발적으로 하는가, 시켜서 하는가? 주인의식을 가지고 일을 하는가, 그렇지 않은가 조직발전과정에서 상위단계와 하의단계의 차이를 나타내는 지표 같은 것이다. 상위 단계로 갈수록 미세관리(Micro Management) 보다 위임 등 자율성을 주어 스스로 문제를 해결하게 해야 하는데 이 과정에서 직원들이 주인의식을 충분히 갖기 전에 자율을 먼저 주면 이것이 바로 나태로 연결되므로 매니저는 이점에 신경을 쓰며 미세관리를 적절하게 섞어 구사할 필요가 있다. 일단 조직이 나태한 상태에 빠졌거나, 그럴 징조가 조금이라도 보이면 바로 규율이 전제된 미세관리로 들어가야 한다.

한편 리더는 높은 안목으로 조직에 대한 기대치를 계속 높이고 그에 따른 표준을 지속적으로 올려야 한다. 그렇다고 현실을 무시하고 기대치를 너무 높여 직원들이 중도 포기하게 하는 것은 나태한 조직으로 가는 지름길이다. 동기부여는 많을수록 좋지만 이것으로 인하여 조직의 긴장이 풀어져서는 안 된다. 조직이 오랜 기간 안정되어 있으면 인간은 나태해지게 마련이다. 문제가 없으면 문제를 만들어서라도 조직을 흔들어 놓는 것이 건강에 좋다. 리더는 끊임없이 위기 의식을 조장할 의무가 있다. 임직원들의 순환배치도 좋고, 참신한 외부인사를 영입하여 분위기를 쇄신하는 것도 좋다.

 

2) 변화(Change)
혁신적 변화(Transformational Change)는 미래의 지속성장을 위하여 반드시 필요하며, 조직이 아직 발전적으로 잘 나갈 (Transactional Change) 해야 한다. 모든 기술, 전략은 발전해 나가다가 더 나은 신기술, 전략 등에 의하여 발전을 멈추고 쇠퇴기에 들어간다. 조직도 이와 같다. 점진적 (Incremental)인 발전만으로는 조직은 언젠가 한계에 다다르고, 쇠퇴하기 마련이다. 이를 막기 위하여 혁신적 변화 (Transformational Change)가 있어야 한다. 적절한 변화를 기획하기 위하여 가상 시나리오 기획 (Scenario Planning) 기법을 적용 할 수 있다.

 

3) 학습(Learning)
끊임없는 학습을 통한 지적 자극이 임직원들이 자만에 빠지지 않게 하는 최고의 부작용 없는 백신 (Vaccine) 이자, 끊임없는 의욕을 불러일으키는 불로초다. 백신은 한 두 번 투여하면 약효를 발휘하지만 학습백신은 효율이 대단히 낮다. 여러 기업에서 여러 학습 프로그램을 마련하고 직원들의 학습을 독려하지만 그 효과가 바로 나타나지 않는다, 나타난다 해도 그것이 다시 성과로 전환되려면 또 얼마나 기다려야 할지 모른다. 효율을 추구하는 기업 문화에 어울리지 않는 가장 비효율의 영역임에도 불구하고, 학습을 기업의 핵심전략으로 강조하고 시행하는 것은 그것을 통하여 직원들의 사고를 자극하고, 지식의 깊이를 인지하여 지금껏 각자가 알고 있는 것이 얼마나 초라한
것인가를 깨우쳐 자만에 빠지는 것을 막고, 그들의 의욕을 부추겨 그들로 하여금 더욱 학습하고, 사고하여 회사의 방향과 조직 고유의 언어를 이해하여 상사에게 영향을 받고 팀과 호흡을 맞추기 위함이다. 성과가 안 따르는 것은 몇 년 기다릴 수 있다 그러나 학습에 관심이 없는 직원은 어쩔 도리가 없다.

 

3. 평균 조직(Average Organization)
(1) 특성
조직의 체계와 규율(Discipline)이 서있고, 경영(Management)이 제대로 돌아가는 기업이다. 미국 경영학회가 정의한 경영은 ‘Getting things done through people’이다. 경영은 나 혼자 하는 것이 아니라 사람들 통해서 계획한 무엇인가를 이루는 것이다. 이것에 방향성을 주어 다시 정의 하면 ‘The art of getting people moved to a direction’ 한 방향으로 사람들을 움직이는 기술이다. 어떻게 하면 사람들을 내가 원하는 한 방향으로 일사 불란하게 움직이나? 방향(Vision, Mission, Objective)을 정하여 그 방향으로 몰아가면 된다. 뒤에서 채
찍으로 몰면 빨리 간다. 앞에서 당근으로 끌면 신나서 달려간다, 그때 그때 상황을 잘 판단하여 두 가지 방법을 적절하게 쓰면 된다. 이것에 대하여 대단히 많은 학자들의 연구와 수많은 사례연구들이 있다.

일반적으로 몰아 부치는 방법(Pressure, Push Strategy)이 효과가 가장 빠르게 나타나지만, 계속할 경우 개인과 조직의 피로도가 높아져 역효과를 낸다고 알려져 있다. 일의 양이 중요한 조립 라인이나 단순직종에 더 어울리는 지휘방법으로 산업사회초반에서 2차 대전 종전까지 물자가 모자라 만들기만 하면 팔렸던, 그래서 싸게 만드는 것(Cost Leadership)이 기업의 경쟁력을 결정했을 때 각광받던 방법이었다. 최소의 투자로 최대의 이윤을 얻는 경제 원칙을 지키기 위하여 그 당시의 경영의 목적은 간단했다. 넘쳐나는 노동력을 조금 주고, 많이 사용하면 되었다. 경영자는 사명감을 가지고 노동자들을 일에 몰아 붙였고, 이를 위하여 착취도 서슴지 않았다. 노동자들의 최소 이해를 보호하기 위하여 노동조합이 생겼고, 급기야 노동자를 착취할 수 밖에 없었던 당시 자본주의 산업사회 구조에 반기를 들어 사회주의, 공산주의 이론이 나왔다. 양심적인 지식인들의 전폭적인 지지로 공산주의는 쉽게 세계의 반을 차지하게 되었다.

한편 직원들의 사기를 높여 앞서 움직이게 하는 당기는 방법(Morale, Pull Strategy)은 차별화가 기업의 경쟁력을 결정하는 현대 경영에서 더욱 각광받고 있으며, 개인과 조직의 역량을 100% 도출 할 수 있다고 알려져 있다. 그렇다고 직원들에게 계속 당근만 줄 수는 없는 일이다. 인간은 학습동물이라 점점 더 많은, 더 좋은 것에 바로 익숙해 지면서 회사는 더 큰 당근을 준비해야 할 것이고, 그 과정에서 회사는 Cost경쟁력을 잃을 것이다. 미국의 자동차 3강이 이 때문에 무너져 가고 있고, 일부 잘나가는 한국 기업들의 귀족 노조가 이를 잘 보여주고 있다. 사실 노조는 전 산업사회의 유물이다. 우리가 이미 경험하고 있는 지식사회에서는 노조가 회사와 직원들에게 해줄 것
이 전혀 없다. 지식근로자들의 행복에 경영자가 노조보다도 더 관심이 많기 때문이다. 인간의 행복은 절대적인 것이 아니다. 가장 사업적으로 성공한 빌 게이츠가 세상에서 가장 행복한 사람이라고 생각하는 사람은 아무도 없다. 행복과 만족은 항상 상대적인 것으로 남보다 나의 상황이 낫거나, 과거의 나 보다 오늘 나의 상황이 나으면 만족한다. 따라서 한번씩 강력한 압력을 행사함으로 현실을 냉정히 보는 기회를 주어 기대치를 현실화하는 것이 당근효과를 최대화하는 방법이 될 것이고, 이렇게 함으로서 보통 사람들을 만족시켜 차별화(Differentiation)도 얻고, 조직의 Cost Leadership도 잃지 않는 경영의 예술이 될 것이다. 우리회사에서 직원 Online Survey를 매년 실시하는데, 11개국 2716명이 참여한 2008년의 결과에 의하면 직원들이 내부경쟁(Pressure) 이 강한 조직을 더 일하기 좋은(Morale) 조직으로 느끼고 있고 이 그래프 분포도는 매년 거의 다르지 않다. 압력이 커질수록(한계 내에서) 사기가 올라 간다는 것은 직원들의 성숙도를 보여주는 것이기도 하다.

 

(2) 전략
기업 현실로 돌아가 보자. 과연 직원들을 밀고(채찍) 당기는(당근) 기술을 구별하여 상황 별로 적절하게 구사하는 전략적인 매니저가 얼마나 될까? 대부분의 매니저는 각자의 성향에 따라 한쪽으로 치우쳐 있다, 계속 당기기만 하는 매니저와 계속 밀기만 하는 매니저. 양쪽 공히 감정이 듬뿍 담긴다. 감정이 실리지 않은 격려는 없느니만 못하다. 반면 밀기 전문매니저의 감정표출은 그것이 나오는 순간 직원들은 동물적으로 그것을 인지하고 자신을 보호하기 위하여 마음을 닫는다. 야단은 불평으로 끝나고 도움은커녕 직원에게 상처만 주었는데 막상 화낸 매니저는 그것이 회사에 대한 사명이라는 확고한 착각을 갖고 직원들을 몰아붙이고 있다.

따라서 이 부분을 경영의 예술 영역으로 각 매니저들의 성향에 맡겨놓을 것이 아니라 과학의 영역으로 끌어들여 수 많은 검증된 도구(Tool)들의 힘을 빌릴 필요가 있다. 이 경영의 핵심을 상사개인의 감정에 맡겨놓기엔 인간의 감정기복이 너무 논리적이 아니기 때문이다. 검증된 도구들이 있다면 경영자의 의지에 따라 어느 기업에서나 쉽게 도입하여 사용하면 된다. 밀고 당기는데 어떤 도구들이 있는 알아보자.



이 가운데 위임확대에 대해 조금 더 자세히 살펴보도록 하자. 실제로, 위임은 웬만한 금전적 보상보다 더 큰 동기부여를 한다. 사실 Art of getting things done through people을 다시 음미해 보면 결국 경영은 위임 (Empowerment)의 기술이다. 위임을 통해 사기도 높이고, 경영도 하니 무슨 화려한 사기 진작 도구가 따로 필요하겠는가?

그러나 그것이 말처럼 쉽지 않다는 것을 안다. 위키피디아 는 위임의 목적에서 수임 인으로 하여금 그의 재량에 의하여 사무를 처리케 하는 것을 말한다고 되어있고, 이것은 수임 인이 독립성을 갖는 것을 전제로 한다. 또한 위임인과의 사이에 신뢰관계가 성립한다 라고 되어있다. 이것은 단순하게 업무를 시키고, 과정을 감독하는 것과 확연히 틀리다. 단순하게 일을 시키는 것은 쉬우나 독립성을 주고 그의 재량에 의하여 업무를 처리하게 맡기는 것은 쉽지 않다.

본시 일이란 자신이 항상 하던 방식에 가장 익숙해 있다. 부하 직원들은 서툴 것이 당연하다. 그들의 방식이 마음에 안 든다고 자기가 나서서 해버리면, 그 상급자는 그 순간부터 매니저이기를 포기한 것이다. 그들이 일정한 경지에 오를 때까지 참고, 기다리고, 더 잘할 수 있게 도와주는 것이 매니저의 기본 자세이다. 위임이란 매니저가 회사에서 부여 받은 고유 권한을 포기하고 남에게 위임하는 것인데, 이것을 아래로 위임하는 순간 직원들로부터 믿음, 존경이라는 형태로 더욱 큰 힘이 맡겨진다.

그러나 세상에는 안타깝게도 두 가지의 종류의 사람들이 있다. 자신을 존중(Self Esteem) 하는 사람과 그렇지 않은 사람이다. 자신을 존중하는 사람은 다른 사람과 사람이 함께 사는 사회도 존중한다. 그들은 당연히 자신과 사회를 위해 무엇인가 만드는 것을 좋아한다. 그렇지 않은 사람은 불행히 어두운 생각에 부정적 태도를 갖고 있어 무언가 만들기는커녕 자신조차 부서뜨린다. 그 생각과 태도 때문에 능력을 키울 기회를 놓쳤고 불완전한 교육제도가 그들을 구 할 기회마저 놓쳤다. 아무리 기업의 사회적 책임을 강조하더라도 기업이 그런 사람들을 책임질 수는 없다. 그 사람들은 조직에서 쉽게 악화를 구축하기 때문에 항상 파괴적이다. 이런 사람들에게 업무를 위임하면 위임
받는 사람이나, 위임한 매니저나, 회사가 모두 힘들어진다. 그런 사람은 본인의 의도와 관계없이 일을 망치기 때문에 잘못된 일을 다시 바로 잡기 위하여 대단히 큰 자원과 몇 배의 매니저의 시간, 노력이 요구된다. 일들 중에 가장 짜증나는 일이 잘못된 일 바로 고치는 일이다. 대부분의 경우 이리저리 꼬여서 처음부터 다시 하는 것보다 훨씬 어렵다. 잘못한 사람들의 이해가 첨예하게 얽히고 설켜있다. 가장 잘 돼봐야 본전이지만 이미 손실은 날만큼 났다. 자신은 생산적인 미래를 위하여 대부분의 시간을 할애한다고 믿는 매니저도 많은 시간과 정력을 직원들 설득하는데 쓰고, 그래도 이해가 부족한 직원들에게 다시 지시하는데 그리고 직원들 야단치는 데 사용하고 있다는 것을 부인하기 힘들다.

사실 경영자, 임원들은 업무에서 자신이 미래를 위한 창조적인 일을 하는지, 이미 과거에 누군가 한 일로 인한 문제를 해결하는 일을 하는지 명확한 구별조차 없이 그저 바쁘다. 분석을 해 봐야 별 뾰족한 수도 없다. 이미 벌어진 문제를 해결을 안 하고 넘어갈 수는 없는 노릇이기 때문이다. 대부분의 시간을 일어난 또는 곧 일어날 문제를 해결하는데 사용하고 있다고 주장하면 자신은 아니라고 따질 매니저가 과연 얼마나 될까? 많은 회사들이 유능한 매니저에게 불 끄러 다니는 소방수일을 시키고 있는 것이다. 이래서야 경이적 성과는커녕 최소 성과도 기대하기 어렵다.

한편, 신뢰가 있고, 호흡이 맞는 직원들과 일을 할 땐 말이 거의 필요 없다. 눈 한번 맞추면 된다 “알지?” 그런 팀원들의 판단과 행동은 예측가능하고, 크게 빚 나가지 않으므로 일이 잘못되는 것을 사전조율로 막을 수 있다. 이미 잘못된 것을 고치는데 훨씬 많은 경비와 피곤한 노력과 시간이 든다는 것을 고려하면 사전 예방이 가장 경제적인 해결책일 수 밖에 없다. 근간의 각광받고 있는 전락들이 대부분 사전 예방을 위한 것들인 것을 주목해 볼 필요가 있다(예 TQM, TRM)

위에서 제시된 여러 밀고 당기는 도구들을 적절하게 사용 하여 관리의 경지에 오른 사람들을 우리는 유능한 매니저라 하지만, 아직 그 사람을 리더라 칭하지 않는다. 유능한 매니저들을 사고처리 소방수로 쓰지 않기 위해서는 무엇이 필요할까? 이 물음에 답을 찾으면 다음 단계인 강한 조직으로 갈 수 있는 길이 보일 것이다.

 

4. 강한 조직(Winning Organization)

(1) 특성과 전략
유능한 매니저가 갖지 못한 리더만의 덕목이 무엇일까? 리더십의 대가 존 멕스웰은 리더십은 더도 덜도 아닌 영향력 (Leadership is influence, nothing more, nothing less) 이라고 설파했다. 직원들이 리더의 영향을 받아 각자 마음속에서 스스로 깨우쳐 자진하여 움직이는 것이다. 외부에서 오는 동기부여는 약효의 지속이 어렵기 때문에 계속 주어져야 하고, 그 돗수도 점점 높아 져야 하지만 기대하던 장려금이 안 나오면 몇 배로 실망한다. 리더의 생각과 믿음에 전적으로 동의하여 나도 그런 식으로 생각하고, 믿고 싶고, 리더는 그 생각과 믿음에 따라 행동하므로 리더의 행동은 예측 가능해지고 따라서 나의 행동도 리더의 그것에 동조시킬 수 있다. 리더의 성공이 나의 성공이고, 나의 성공이 리더의 성공이다. 리더의 영향력으로 직원과 리더가 하나가 되고 같은 호흡을 하는 것이다.

꼭 리더의 생각이 멋져서 직원들이 영향을 받는 것도 아니다. 인간적이라든가, 착하다든가, 맘 씀씀이가 좋다든가 등등으로 사람은 참 쉽게 다른 사람으로부터 영향을 받는다. 따라서 리더가 영향력을 발휘하기 위하여 반드시 완벽할 필요는 없다. 반대로 우리 보스는 성질은 못됐는데 일 추진력이 끝나, 느린데 하나 잡으면 절대 안 놔 등등 누구나 가질 수 있는 특성을 구체화 시켜 그것으로 직원들을 설득하면 된다. 으르렁거리며 평생을 같이 가는 파트너들도 얼마든지 본다. 따지고 보면 그들처럼 상대를 서로 잘 아는 사람들도 없고 따라서 서로의 약점을 알고 서로를 잘 보완해 주는 것이다. 다양성의 시대인 지금 완벽한 카리스마에 집단적으로 설득 당하는 경우는 드물다. 오히려 약간의 허물이 있는 인간적인 보통리더에게 보통사람들은 더 쉽게 영향을 받는다. 여기서 반드시 있어야 할 것은 일관성이다. 이것이 없으면 직원들이 보스를 이해할 방법이 없다.

최악의 보스는 악독한 보스가 아니라 변덕이 심한 보스이다.

영향력은 리더에게서만 오는 일방적인 것이 아니다. 인간은 상대가 나에게 영향을 받고 있다고 느끼는 순간 그 사람을 나의 영역(Boundary)내에 있는 내 사람으로 여기고 그 순간부터 경계를 푸는 것이다. 경계를 풀었다는 것은 마음을 열었다는 것이고, 마음을 열었다는 것은 서로에게 영향을 쉽게 받는 다는 것이다. 영역 안에서는 사회의 계급서열이 약해지고 각각의 숨겨진 리더십 역량에 따라 비공식 서열이 생겨서 회사계급서열과 같이 공존한다. 여기서 비공식 서열은 영향력을 많이 발휘하는 사람 순으로 정해진다.

인간의 영향력의 확대를 위한 노력은 이성적, 감정적 사고 훨씬 이전의 생존본능의 영역이다. 동물들은 자기 지역을 확보하고, 자기 분비물로 그 영역을 표시한다. 그 영역은 자신의 영지로 자신이 지배한다. 자신의 영향력 안에 있다는 것이다. 자신의 영향력 아래 있는 곳이 자신에게 가장 안전한 곳으로 생존이 가장 보장된 곳이다. 따라서 자신의 영향력을 넓히는 것이 생존본능에 의한 삶의 목표인 것이다.

각 국가간의 영향력 행사의 역학관계가 역사 속에서 전쟁과 평화를 결정했다. 회사의 궁극적 목적도 영향력의 극대화다. 마케팅에서 가장 중요한 STP4) 전략은 시장을 잘게 나누어, 회사가 영향을 가장 용이하게 발휘할 수 있는 시장을 찾아, 그곳에 집중하여 회사의 영향력을 극대화하는 것이다. 인간이 출세하기 위하여 애를 쓰는 것도 깊이 따지고 보면 자신의 영향력을 넓히기 위한 본능의 발로인 것이다.

인간을 설득하기 위하여 감정에 호소하는 것이 가장 좋다는 것을 안다. 그보다 훨씬 강력한 것이 인간 본능에 일의 목표를 맞추어 놓으면 다른 아무런 동기유발도 필요 없다.

바로 믿기지 않는 사람들을 위하여 실험을 제안한다. 주위에 동료 또는 친구 중에 당신을 싫어하는 사람이 있다면 그 사람을 만나서 그 사람에게 영향을 많이 받은 듯 행동해 보라. 물론 처음에는 의아해할 것이다. 싫어한 다는 것은 그 사람과 당신이 그만큼 달라서 불편했다는 이야긴데 어느 날 갑자기 그 사람과 비슷한 척 흉내를 내면 혼란에 빠질 것이다. 따라서 기간을 두고 몇 번 시도 해야 한다. 그(녀)가 한 말과 일들을 기억하고, 따라 하고, 그(녀)가 좋아하는 것에 흥미를 표시하고, 같이 즐기고, 그(녀)가 하자는 데로 하는데 다섯 번 만에 그(녀)가 마음을 열지 않으면 실험은 실패다. 실험은 절대 실패할 리가 없으나, 당신이 그런 시도를 하지 않을 것을 알고 있다. 그럴 정성이 있었으면 처음부터 그(녀)와의 관계가 그렇게 까지 가도록 버려두지 않았을 것이다. 상대와 이해관계가 있으면 의도를 의심받으므로 시간과 노력이 더 걸리지만 결과는 같다.

사실 회사 내에서 나의 운명을 결정하는 상사 눈에 드는 것은 그리 어렵지 않다. 그 상사에게 영향을 받으면 된다. 상사를 이해하려면 상사가 읽는책은 무조건 읽어라. 상사가 그 상황에서 왜 그런 결정을 내렸는지 이해가 될 때까지 생각한다. 도저히 납득이 가지 않으면 후에 상사에게 직접 물어보는 것도 좋다. 단순히 흉내만 내도 반은 간다. 설익은 영업사원이 고객에게 영향을 주어 설득하려고 애쓴다. 노련한 영업사원은 고객에게 영향을 받고 설득 당한다. 거래는 이미 마쳤다.

어떻게 하면 보다 많이 영향을 주고, 영향을 받는가? 가족이 서로에게 가장 많은 영향을 주고 받는다면 그것은 가족간에 가장 많은 것을 공유했기 때문일 것이다. 따라서 가능한 한 많은 것을 같이 공유하면 된다. DNA를 공유할 수는 없겠으나 그것을 제외하더라도 많은 것을 공유할 수 있다. Vision과 Mission을 공유함이 첫째가 될 것이라는 것은 누구나 쉽게 생각할 수 있다. 그보다 앞선 것이 가치체계를 공유하는 것이다. 가치체계가 비슷하면 사물과 상황을 보는 패러다임(Paradigm)이 비슷해진다. 패러다임은 생각의 틀을 통제한다. 여기서 John Maxwell의 생각을 인용해 보자. 사람의 생각(Thinking)이 바뀌면 신념(Beliefs)이 바뀌고, 신념이 바뀌면 기대(Expectations)가 바뀌고, 기대가 바뀌면 태도(Attitude)가 바뀌고, 태도가 바뀌면 행위(Behavior)가 바뀌고, 다르게 행동하면 당연히 성과(Performance)가 높이지고, 성과가 높아지면 인생(Life)이 바뀔 것은 극명하다.

가치체계와 패러다임을 공유하기 위하여 리더는 무엇보다 먼저 자신의 가치체계와 그로 인해 형성된 비즈니스 패러다임을 체계적으로 정리하여 직원이 이해할 수 있는 언어를 이용하여 직원들을 설득할 필요가 있다. 혹자는 “난 그런 거 없어? 그런 거 없이 수 십 년 동안 사업만 잘 했어! 장사만 잘하면 됐지 물건 파는데 무슨 철학이나 이론이 필요하담?” 단언컨대 어떤 사업가가 수십 년 동안 한 사업을 잘 해왔다면, 어떤 일관된 가치체계가 분명이 있고, 그것이 그 들만의 언어로 직원들과 공유되어 있을 것이다. 단지 그것을 체계적으로 정리하지 않았을 따름이다. 그 사업가가 경영을 계속하는 한 효율은 좀 떨어지나 경영에는 큰 문제가 없을 것이다. 단, 후계 승계 문제는 큰 도전이 될 수 있을 것이라는 것을 누구나 쉽게 예상할 수 있다. 리더가 지식사회에 어울리는 최첨단의 패러다임을 가져야 한다는 이야기가 아니다. 리더와 직원들이 갈은 패러다임 위에서 서로 비슷한 사고의 사이클을 가져야 한다는 것이다.

리더는 발가벗어야 한다. 그럼에도 불구하고 엄청난 시간과 대화를 같이 공유해야 할 것이다. 따라서 리더는 아무리 큰 조직을 운영하더라도 직접 보고 받는 중역의 인원을 제한할 필요가 있다. 이상적인 인원은 각 리더의 리더십역량에 달린 것이므로 숫자를 구체적으로 제시하는 것은 적절치 않다. 이런 말을 듣는 많은 바쁜 경영자들은 웃을지도 모른다. 임원들과 시간을 보내느니 그 시간 있으면 고객들 더 만나고, 생산현장에서 직원들 독려하겠다고. 맞는 이야기이다. 그런데 그런 경영자들은 아마 잘 안 되는 일들 고치고,클레임 난 것들 해결하고, 말썽 피우는 임직원들 야단치고, 설득하는데 대부분 시간을 보낼 확률이 높다. 그것이 누구도 할 수 없는 최고 책임자 고유의
일이라고 굳게 믿으며. 사람은 시간의 거의 80%를 벌어진 또는 내 영향력 밖에 있어 이미 바꿀 수 없는 일을 걱정하는데 보내고, 20%를 나의 미래에 별 영향을 끼치지 못할 것들을 생각하는데 소비한다고 한다. 그럴듯하나 확인해 볼 방법이 없다. 어쨌거나 매니저들은 너무 바쁘다. 너무 바빠서 직원들 가르칠 시간이 없고, 직원들이 못 배워 일을 맡기니 못하니 매니저는 더욱 바빠지고 더 못 가르치고…… 이 악순환을 필자는 ‘Too Busy Syndrome(바쁜 척 증후군)’이라고 규정짓고 매니저들로 하여금 이런 악순환에 빠지지 않도록 충고하고, 필자 앞에서 바쁘다는 엄살(?)을 못 피우게 한다. 비슷한 의미에서 “열심히 하겠습니다”라는 말도 듣기 싫어한다. 그런 사람 보면 꼭 앞 예의 과거 패러다임 속에서 열심히 서비스하는 불쌍한 점원이 자꾸 떠오른다. 열심히 할 것 없다! 가치체계만 맞추어놓으면 신나게 빠져들 것이다. 이젠 열심히 하는 것 정도로는 경쟁자와 차별화하기 어려운 세상에 살고 있다.

이제 리더와 같은 가치를 지향하고, 비슷한 사고를 하고, 비슷한 결정도출 메커니즘을 가진 겸손한 임직원이 한 명이라도 있다면, 이 사람에게 회사의 관리의 많은 부분을 위임하고, 리더는 통찰력이 요구되는 창조경영, 장수지 속경영 등 기업의 5년 또는 10년 앞을 준비하는데 시간을 좀 쓴들 누구도 불평을 하지 않을 것이다. 이 때의 가장 중요한 선결 조건은 그 임원의 겸손함이다. 막강한 힘은 위에서 받은 것이지, 동료들과 아래 직원들에게 받은 것이 아니다. 아무리 겸손해도 모자랄 것이다. 겸손이 모자라면 이 임원은 리더에게 독이 될 것이며, 본인은 나락의 급행열차를 탈것이다. 리더가 이 임원에게 위임했던 것은 리더 자신을 잘 이해하여 보필하라는 것이 아니라, 리더처럼 리더의 입장에서 직원들을 잘 보살피라는 것이었을 것이 틀림없다. 결국 아직 리더에 대한 충분한 이해가 모자랐다는 증거다.

같은 가치를 공유한 중역이 세 명 이상 있다면 경이적(Extraordinary) 성과에 도전해 볼만하다. 처음 한 두 명이 어렵지 이 후부터는 속도가 붙는다. 일반 임직원들도 대세를 느껴 따라가지 못할 임직원들은 스스로 또는 이미 바뀐 동료들의 보이지 않는 압박에 못 이겨 물러난다. 핵심 임원들은 서로 독려하며, 선의의 경쟁을 하며 촉매제로 전체 회사 분위기를 이끌어나간다. 그러기 위하여 전사 차원의 교육 프로그램이 필요해지고 이를 통하여 리더가 즐겨 쓰는 언어(언어, 사고, 전략 등)가 회사의 공용어로 정착되고, 관심 분야가 통일된다. 임직원들이 일과 시간 이후에도 모이기만 하면 회사이야기, 업무이야기를 하고, 슬슬 일에 힘이 붙고, 신이 나기 시작한다. 여기까지 가 예술이고, 이제부터는 다시 과학이다. 일단 선 순환에 들어서면 그 진행 과정자체로 힘을 받기 시작하여 저절로 굴러간다.

사실 개인과 회사가 선 순환에 올라서면 리더의 일이 크게 준다. 첫째, 선 순환의 힘으로 각 과정이 서로 밀고, 당겨서 외부의 추가 자원 투입 없이 자체로 돌아가며, 갈수록 더욱 강해진다. 둘째, 잘못되는 일들이 대폭 줄어 매니저의 소모적 사후관리의 시간과 정성을 덜 빼앗긴다. 매니저들이 잘못된 것을 고치는데 시간을 허비하지 않으니 그 시간을 창조적인 일에 쓸 수 있고 이것이 회사미래를 위한 또 다른 선 순환을 만든다. 이 모든 일들이 회사 내 팀들이 각 리더의 영향력아래 하나가 되는 데서부터 시작된다.

 

5. 위대한 조직(Great Organization)
(1) 경이적 성과와 양질 전환의 법칙
이제 최고 경영자와 같은 가치를 나누고, 같이 사고하는 겸손한 리더들과 자신과 리더를 존중하며 팀과 하나가 된 보통지식직원이 선 순환에 들어오면 이제 좋은 성과를 위한 준비는 마쳤다. Good은 Great로 가는데 최대 걸림돌이라고 Jim Collins가 이야기 했던가? 대부분의 회사는 여기서 만족하고 머문다. 지속적인 경이적 성과를 위하여는 아직도 갈 길이 남았다. 한두 번의 경이적 성과는 쉽지는 않지만 운이 좋으면 누구나 낼 수도 있다. 그러나 지속성이 있을 수 없다. 경이적 성과를 지속적으로 내기 위해서는 요령이나 요행이 있을 수 없다. 지속적 성과는 결국 회사 일의 양과 질의 경이적인 증가의 결과일 수 밖에 없다. 결국 보통사람들이 경이적 성과를 내려면 일의 양을 경이적으로 늘리는 수 밖에 다른 지름길이 있을 수 없다. 지식사회에서 경이적 성과를 내려면 사고의 양을 경이적으로 늘려야 한다. 양이 경이적으로 증가하면 임계 점에 도달하여 양이 질로 변환된다(헤겔의 양질전환 법칙).5) 천만 다행인 것은 사고를 하기 위하여 물리적인 장소, 근무시간 등의 제한을 받지 않는다는 것이다. 그렇다고 가족과 함께한 시간에도 업무생각만 하라는 것은 아니다. 사람은 하루에 오만 가지 생각을 한다고 한다. 만가지 생각만 줄이고 가장 중요한 한군데를 집중해서 생각해도 오만 단상을 즐기는 사람들보다는 큰 성취를 맛볼 것이다.

양질변화의 법칙의 알려진 비밀은 임계 점에 도달하기 전에는 별 변화가 없다는 것이다. Input과 Output이 정비례하지 않는다. 하나를 넣어 하나가 나오고, 열을 넣어 열이 나오면 누구나 할 수 있겠으나, 해도 별 큰 보상이 없다. 산업사회의 생산 조립라인에서 벌어지는 일이고, 조금 늦다고 회사가 망하지도 않았다. 그러나 양질전환은 아흔아홉을 넣어도 아무 일이 없다가 백이 되면 갑자기 천, 만의 질로 바뀌는 것이다. 물이 섭씨 100도에 이르러 끓기 시작하여 기체가 되는 것과 같다. 물이야 누구나 임계 점이 100도라는 것을 알고 있으니 불을 지피고 느긋하게 기다릴 수 있지만 사고나 일의 양이 성과의 질로 바뀌는 임계 점이 몇 도인지는 누구도 모르니 항상 시작은 장대 하나 중도에서 대부분 주저 앉는다.

임계 점에 도달 할 만큼의 엄청난 양의 생각을 하기 위해서 그 생각자체가 즐거워야 한다. 즐거워서 하다 보니 어느새 양이 쌓이고 싸여 어느 날 그것이 질로 변환된 것을 우연히 발견하고 빙그레 웃는 것이다. 그렇지 않으면 인생이 너무나 고달프다, 아니 고달프기 이전에 그것이 전혀 가능할 수가 없다. 노력하라, 열심히 하라, 최선을 다하라고 채찍을 휘두르고, 당근을 내 밀어도, 아무리 리더에게 영향을 받아 세뇌되어도, 목표지향성, 대가 지향성이 되어서는 안 되는 것이다. 임계 점 도달 전까지는 아무 대가도 없고 언제 도착하리라는 예상목표조차 불가능하다면 Plan-do-see로 대표되는 일반 경영관리와도 상충된다. 여기에 경쟁의 묘미가 있다. 대부분의 회사들이 좋은
(Good)상태에서 머물 수 밖에 없고, 비전을 믿는(Visionary) 리더만이 믿음을 가지고 아무 중간보상 없이 임계 점을 향해서 뚜벅 뚜벅 다가가는 것이다.

 

(2) 가장 하고 싶은 것, 가장 잘하는 것, 꼭 해야 하는 것
90년대 경영의 화두였던 핵심역량(Core Competence)은 기업이 좋아하는 것과 잘하는 것을 구별하여 잘하는 곳에 머물러 있어야 한다고 조언한다. 좋아하는 것을 하면 쌍용자동차나 삼성자동차 꼴 난다고 친절히 예까지 들어주었다. 이 조언은 90년대 아직 세월이 좋고, 여유 있을 때 통하던 조언이다. 초 경쟁(Hyper Competition)사회에서는 좋아하는 것을 해야 한다. 그저 열심히 해서는 어림도 없다. 좋아서, 미치도록 좋아서 자면서도 그 일을 빠져 있어야 쓸만한 혁신이 나올까 말까 하다. 애플과 스티브 잡스가 언제부터 MP3나 음원 판매에 핵심역량이 있었나? 미치도록 빠지면 문은 열리는 것이다.

회사입장에서 직원들이 맡은 일이 그가 가장 잘하는 일이고, 그가 가장 좋아하는 일이라면 위에 한참 설명한 밀고, 당기는 것도 필요 없다. 매니저는 그 직원이 너무 앞서 나가는 것만 걱정해 주면 그 외에 별 할 일도 없다. 직원과 매니저, 회사가 모두 행복하다. 다행히 회사 일이라는 것이 애플이 iPod나 iPhone을 개발한 일보다는 약간 쉬운 일이라 일을 진심으로 좋아하고 기본적인 내면 잠재력만 있으면 배워서도 잘 할 수 있다.

 

(3) 오너 십과 오너 십 딜레마 (Ownership Dilemma)
매니저들이 일이 잘 안되거나, 직원들이 잘 따라주지 않을 때 가장 자주 하는 불평이 “직원들이 오너 십이 없어서 자기 일처럼 안 해” 이다. 이런 불평을 들을 때 마다 매니저들의 답답한 심정을 이해하면서도 다른 한편으로 “아니, 소유하지도 않은 것에 어떻게 오너 십을 갖나?” 그렇다고 직원 오너십 높이려고 회사주식을 직원들에게 다 넘길 수도 없는 일이다. 이것이 현대 경영자와 스칼라들의 딜레마였다. 그래서 개발된 것이 가장 넓이 쓰이는 스톡옵션, 삼성에서 쓰고 있는 이익공유(Profit Sharing), 비상장회사에서 주로 사용하는 무 의결주식구매권리(Non Voting Share Participation Right)부여 등 등 여러 가지 방법이 소개되었으나 모두 돈과 연계되어 일반 업무 성과급들
과 차이점도 없어졌고, 직 간접적으로 회사에 Cost를 발생시켰다. 스톡 옵션에 대해서 비판적인 버핏은 미국에서 스톡옵션의 남용으로 기업의 회계부정사례가 잇따르고 있다고 비난하는 등 그 문제점이 많이 노출되었다.

사람들이 자기 것을 위하여 자기 일을 할 때, 가장 일에 빠질 것이라는 것은 쉽게 예상할 수 있다. 그것이 자본주의의 근간이고, 공산주의가 쇠락한 근본 이유였으므로 그 누구도 이 전제에 토를 다는 사람이 없었다. 그러나 과연 진짜 그럴까? 필자는 79년부터 98년까지 20년 동안 오너로 회사를 운영했다. 비 브라운에서 파트너의 자격으로 시작을 했기 때문에 그것이 가능했다. 그렇다면 비 브라운에서는 일을 대강하고, 소유한 회사에 전념했어야 옳았다. 그러나 사실은 그 정반대였다. 내 것을 팽개치고, 남의 일만 봐줄 만큼 책임감이 높거나, 오지랖이 넓은 사람도 아니다. 그 당시 당면한 도전이 나로 하여금 현 회사에 전념하게 했을 수도 있었겠으나 결국 소유가 어느 곳에 전념해야 하는지를 가름하여 주지 못했다는 것이다. Wikipedia에서 ‘오너 십6)은 어떤 것에 대한 독점권이나 제어(Control over)할 수 있는 상태 또는 사실이다’ 라고 정의되어있다. 그렇다! 투자를 하여 소유한다는 것은 소유대상의 독점권이나 컨트롤을 통하여 편의를 얻기 위한 것이다. 소유는 제어를 위한 수단이며, 그 차체는 등록 소에 등록 외에 아무것도 아닌 것이다. 그렇다면 소유를 하지 않았더라도 제어할 수 있으면 오너 십을 가질 수 있고, 바로 그것이 단 한 주의 주식도 소유하지 않은 현 회사에 대한 나의 Psychological오너 십이였던 것이다.

그럼 오너, 특히 몰입도가 높은 소규모 자영업의 오너는 일반 직원들과 어떻게 다르게 일을 하는지 알아보자. 잘나가는 오너는 자신의 업무를 누구 보다도 잘 안다. 인기 TV 프로그램, 생활의 달인에서 이런 사람들을 소개한다. 이 사람들은 모든 결정을 직접 하고 다음날 바로 시행한다. 결과(Feedback)가 바로 나타난다. 이윤이 나기도 하지만 손해도 난다. 손해가 난다고 몰입의 정도가 약해지지 않는다.

자기 업무에 정통한 직원들과 결정도출과정을 공유하고, 그들이 결정에 참여할 수 있게 하는 것은 어렵지 않다. 이미 가치와 사고체계를 공유 했는데 무엇이 문제인가? 실행과정에서 결과 (Feedback)를 바로 주는 것도 문제없고, 사전에 성공장려금에 대해 명확히 합의하여 결과를 책임지게 하는 것은 더욱 쉽다. 혹시 결정도출과정에 참여한 직원들이 아직 서툴러서 또는 매니저의 의중을 충분히 이해하지 못하여 차선의 결정을 내린들 그 또한 어떠랴? 20%쯤 모자란 차선이라면 져주는 척 그들의 결정에 따라주는 것도 현명한 리더의 처사다. 그들 자신이 내린 차선에 오너 십을 갖고 100%를 달성하는 것이 최선의 결정을 하였으나 실행에 실패하는 것보다 몇 배 낫다. 실행과정
에서 이들도 자신들의 결정이 최선이 아니었다는 것을 중간과정에서 인식할 것이고, 리더가 그럼에도 불구하고 자신들의 결정을 존중해 주었다는 것에 무한한 신뢰를 보낼 것이다. 그런 과정 중에 영향을 받는 것이고, 서로 학습하고, 성장해 나가는 것 이다. 이제 직원들이 모두 오너가 되었고 매니저는 그들의 리더가 되었다.

각 부서장들은 연말에 한번 나와 터프 한 시간을 가졌다. 다음해 예산을 확정하는 것이다. 부서장들은 모든 논리를 개발하여 자신의 예산이 올바르게 짜였다는 것을 입증하고, 나는 그 들이 구축한 논리를 모든 객관적 자료, 지식, 경험을 총 동원하여 공격한다. 불리할 때는 직관력도 동원하고 어떤 때는 고집도 부려본다. 이런 연례행사는 거의 모든 회사들도 한다. 다른 것은 그렇게 해서 결정된 예산을 존중한다는 것이다. 각 부서장은 그 예산안에서 자신이 전권을 가지고 운영한다. 사장과 똑같이 사고하고, 운영하는 것이다. 그 안에서는 누구도 간섭하지 않지만 일단 예산이 지켜지지 않는다는 것이 객관적으로 확인되면 사소한 모든 부분에 간섭이 들어가기 시작한다. 이 두
판이한 체험을 경험한 부서장들은 예산을 못 지키는 것을 회사 망하는 것과 동일시 하고 그런 일을 피하기 위하여 모든 가능한 사전 노력을 다하는 것이다. 이것을 ‘소 사장’ 제도라 불렀고 소 사장으로, 자기부서의 오너로써 부서장들의 자존심은 하늘을 찔렀다.

이것도 말만 쉽다. 현실은 모든 글로벌 기업들이 기업지배구도 (Corporate Governance)의 기치 아래 자회사를 관리하는 기법을 날로 발전(?)시켜 이제 각 국에서 자율적으로 결정할 수 있는 부분이 점점 줄어들고 있다. 예산책정은 생산과 자금회전(Cash Flow) 예측을 위한 관행으로 절하되어 비록 예산에 책정이 되어 있다 하더라도 집행 시 일일이 본사에 허가를 다시 득해야 하는 실정이다. 한편 국내 기업 전문 경영인은 허구한날 변하는 오너의 눈치 살피느라 소신 있는 결정을 내려 본지 이미 오래됐다. 이상과 현실은 대부분
이렇게 반한다. 따라서 이상의 실현은 현실을 과감히 뛰어넘을 수 있는 용기가 전재된다. 경영자는 책임지고 다음 단계 관리자들의 자율을 보장해 주어야 한다. 자율이 바탕이 되는 기업가정신(Entrepreneur Ship) 없이 경이적 성과를 이야기 하는 것은 모순이다.

 

(4) 사람들은 그들의 행위 속에 빠져들었을 때 가장 행복하다.
그러한 상태를 Mihaly Csikszentmihalyi(1981)는 Flow라고 표현했다. 모든 사람들이 가장 얻고 싶은 것은 행복한 삶이다. 행복한 삶을 영위하기 위하여 큰 부자가 될 필요까지는 없지만, 적어도 가난해서야 행복 운운하는 것조차 사치스러워 보인다. 그래서 일을 한다. 충분한 상속을 받았거나, 로또에 당첨되지 않는 한 일은 행복을 위한 피할 수 없는 선택이다. 기업 속에서의 삶을 한번 들여다 보자. 요즘 같은 초 경쟁 사회에 9 to 6는 이미 무의미해졌다. 기업에서는 당근으로 일과 삶의 조화(Work and Life Balance), 최고의 일터(Best Working Place)등 현란한 구호아래 직원들을 위해주는 척하지만 다른 한쪽에서는 내부 경쟁을 계속 높이는 채찍질을 계속하고 있다. 기업의 생존을 위하여 경영자도 할 수 없는 일이다. 매년 고객의 기대는 점점 높아지고, 시장가격은 계속 떨어지고, 경쟁사는 점점 더 비이성적으로 덤비고, 그 와중에도 목표는 해마다 올라가고 이젠 한술 더 떠 필자 같은 욕심 많은 경영인들이 경이적(Extraordinary)성과를 그것도 매년(Sustainability) 내놓으란다? 경비나 충분히 주나? 어림도 없다. 피터 드러커(Peter Drucker)라는 경영의 대가는 지금껏 계속하던 어떤 분야를 중지했을 때 회사 천장이 무너지지 않는다면 그 분야의 활동은 전면 중지시켜야 한다는 말도 안 되는 이야기(?)를 하여 처음부터 모자라는 경비가 더 깎여 우리를 곤경에 빠트린다. 일은 태산만큼이고, 숨이 턱에 차오르는데 보스는 인자한 미소를 띠며 6시니 어서 퇴근하란다. 그리고 한마디 빼놓지 않는다 지난번 부탁한 그 보고서 내일 오전까지 끝내자고. 겉모습 만으로는 인자하기가 돌아가신 할아버님 생각나게 할 정도다. 아무리 복지 따지고, 삶과의 조화를 따져도 결국 일의 양과 질은 점점 많고, 높아질 것이고 그건 결국 더 작은 수의 직원들 몫이다. 그것이 바로 경쟁의 속성이다.

이 패러다임에 있는 사람들은 행복하기 위하여 일을 하고, 성공을 하여야 하나, 그럴수록 일은 점점 많아지고, 그에 따른 스트레스가 삶의 행복을 방해한다. 성공 패러독스이다. 일과 삶이 대립 축에 있으면, 이 성공 패러독스는 피할 수 없는 숙명으로 사회적으로 성공한 사람들을 개인적으로, 가족적으로 불행에 몰아넣는다. 기업이 아무리 성공하드라도 그것이 개인들의 불행을 담보로 얻은 것이라면 그 성공은 장기적으로 지속성을 가지지 못한다.

한편 어떤 이는 행복을 꼭 일에 대칭되는 개념에서의 삶에서만 찾으려고 하지 않는다. Csikszentmihalyi는 인간이 자기 일에 빠져 몰입할 때 가장 행복을 느낀다고 실증을 통하여 확인하였고, 이는 실제 많은 사람들이 몸소 체험한 바고, 일을 진심으로 즐기는 사람들을 주위에서 드물지 않게 본다. 이런 패러다임에 있는 사람에게 일과 삶 또는 일과 레저의 조화를 권하면 상당히 당혹해 한다. 이런 사람들은 이미 삶과 일과 행복이 일체다. Thanks god, its Monday이다. 물론 아직 TGIF도 있다. 이런 이들은 주말 동안은 어느 직원의 방해도 없이 내일에 몰두할 수 있어 금요일을 좋아한다. 이런 사람들은 출세 하려고 일하지 않는다. 그냥 못 견디게 하고 싶어서 하다 보니 행복하고, 그렇게 몰입을 하니 경쟁력이 아니 생길 수 없고, 성공을 할 수 밖에 없으나, 그건 나의 행복에 비하면 부수적으로 따라오는 것에 지나지 않는다. 이런 사람들이 많이 근무하는 회사는 경이적인 성과가 아니 나올 수가 없다.

이런 행복을 누릴 수 있는 여건을 Csikszentmihalyi는 친절히 제시하였다.
사람은 하루에 오 만가지 생각을 한다고 한다. 그래서야 몰입을 할 수가 없다. 명확한 목표가 있어야 함은 당연하다. 그 목표가 도전적일 정도로 어렵고, 그 일에 도전하는 자신의 역량이 높을 때 Flow가 일어난다. 자신의 역량에 비하여 너무 쉬운 일을 할 때 당연히 시시하고, 곧 실증이 난다. 반면에 역량에 비해 너무 어려운 일을 맡으면 불안하고, 스트레스를 받는다. 아이디어가 나오면 바로 적용할 수 있고 그 결과에 대한 피드백이 빨리 일어나야 한다. 동료나 상사 또는 고객의 피드백과 객관적인 업무성과 지표에 의한 피드백 그에 따라 자신의 기대에 부응하는 자기만족이 Flow를 지속시키고 더욱 깊어지게 하는데 중요하다.

무엇보다 깊은 사고가 지식직원 (Knowledge Worker)의 경쟁력의 원천이다. 깊은 사고는 끊임없는 생각에서 나오고, 그것이 몰입을 가져오고, 몰입이 더욱 깊은 사고를 유도한다. 사람은 몰입하는 순간 가장 행복하다. 몰입을 통하여 개인은 그 자체로 행복하고, 성공은 부수적으로 따라오고, 회사는 지속적으로 경이적인 성과(Sustainable Quantum Leap)를 낸다.

여기서 한 가지 반드시 집고 넘어가야 할 것이 있다. 오너 십이나 몰입을 위한 조건들을 살펴보면 최고 경영자나 조직의 장이 일반 조직원들 보다 쉽게 빠지게 되어있다. 실제 많은 조직의 장들이 비록 체계적으로 정리는 안되어 있지만 이러한 상태에 있다. 좋은 일이다. 걱정되는 것은 몰입상태가 그들로 하여금 조직을 몰아 부치게 한다는 것이다. 조직의 장이 몰입에 빠져 어떤 아이디어가 떠오르면 아침까지 기다리기가 너무 힘들어진다. 새벽회의로 하루를 시작하여 늦은 밤까지 일터를 안 떠난다. 몰입에 빠지면 아이디어는 계속 떠오르게 마련이고 그 밑의 직원들의 삶이 고달파지기 시작하고, 그렇게 되면 그들은 몰입은커녕 사고자체를 중지하게 된다. 최악의 상황인 것이다. 상사가 부하의 몰입을 막고, 행복을 앗아간 꼴이다. 굳이 리더의 잔치여야 하나? 직원들의 잔치로 만들어주면 후의 모든 성과는 리더의 몫이 될 텐데.

이제 인간은 행복을 영위하기 위하여 필요한 최소의 부를 확보하기 위하여 기업이 필요한 것이 아니라, 그 안에서 몰입으로 빠질 수 있는 도전환경을 주어 행복을 찾을 수 있는 충분조건을 제공한다. 회사는 개인이 몰입을 즐길 수 있는 환경을 마련해 주고 개인은 그 안에서 본인의 행복을 위하여 몰입하고, 그로 인한 성과로 개인과 회사가 모두 행복하고, 모두 성공한다. 그런 의미에서 인간개인에 대한 기업의 정의가 재정립될 수 있고 그에 따라 일과 행복에 대한 새로운 패러다임을 경험할 수 있다. 이제 Ordinary Leader는 Ordinary People과 함께 몰입을 통하여 최고의 역량을 구현하고, 경쟁력을 높이고, 창조를 통해 지속 가능한 Sustainable Extraordinary Result를 내는 것이다.

 

Ⅲ. 결론 및 시사점


이상에서 살펴본 내용을 정리하면 다음 표와 같다. 물론 복잡한 조직을 5단계 중 어느 한 단계에 속한다고 진단을 내리는 것은 쉽지 않다. 한 기업도 각각 다른 발전단계에 있는 여러 하부조직들로 이루어져 있고, 가장 하부 조직조차 다른 단계에 머물러 있는 여러 직원들이 함께 일하고 있기 때문이다. 인체도 심장은 좋으나 간이 나쁠 수 있고 그러면 간 전문의와 집중적으로 간 치료를 시작하듯 조직도 작은 단위 별로 검진이 이루어져야 한다. 대부분의 조직에서 나타나는 일반적인 단계별 증세나 건강신호를 이해하면 각 조직이 처해있는 단계를 좀더 냉정하게 객관적으로 판단할 수 있다. 체계적 진단아래 각 조직이 처한 상황에 맞는 적절한 처방과 치료는 비록 그 단계에 대한 치료경험이 없는 경영자라도 쉽게 정하여 실행에 옮길 수 있을 것이고, 검진과 치료 단계에서 그 분야 전문의를 찾아 조언을 들어 시행착오를 사전 예방하는 것은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

상위 발전단계에 있는 조직에서도 하위단계 증세가 자주 보인다. 더 이상의 발전이 필요 없는 완벽한 조직은 존재할 수 없고, 조직의 어느 한 구석은 항상 망가질 수 있으므로 이러한 현상이 나오는 것은 오히려 당연하다. 이렇게 해서 나오는 하위단계의 증세들은 조기 발견이 쉽고, 치료도 쉽다. 이것이 최고 경영자와 중간관리자들의 일이기도 하다. 반면에 하위 단계에 있는 조직에서 상위단계의 건강 신호를 보기는 쉽지 않다.

다국적 기업에서 각국에 퍼져있는 수많은 자회사들이 처한 상황이 모두 같을 수 없다. Global, Regional 본부에서 이것이 가장 최근의 Global 경영 Trend에 입각하여 그룹 최고의 전략가들이 만들어진 최고의 전략이니 모두 사용하라고 하는 것은 현지 자회사 입장에서 무리일 수 있다. 반면에 자회사들은 이런 저런 핑계로 실제 도움이 되는 전략조차 시행을 미적거린다. 자신들이 직접 만들지 않은 것들을 꺼리는 NIH (Not Invented Here) Syndrome은 연구개발실에만 있는 것이 아니고 인간이 있는 곳에는 어디에나 있게 마련이다. 이것이 본부와 자회사 또는 산하조직간의 갈등의 가장 큰 원인 중에 하나이다. 해당 자회사에 대한 5단계 분류를 통한 객관적 진단이 있으면 이
러한 갈등을 쉽게 제거하고 해당 전략의 시행여부를 정할 수 있을 것이다.

 



 

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